11月底，拈花湾文旅董事长、首席产品官吴国平在公开场合表示，拈花湾文旅将在追求“差异化”的道路上持续精进，努力为城市旅游打造更多精品，为旅游城市塑造更靓名片。

继2021年景区开发类业务签约13.43亿元（同比增长120％）后，今年拈花湾文旅新签约了南京、伊犁、台州、淄博等项目，而在江苏、浙江、广东、四川等地还有高质量储备项目10余个。据一位业内人士对新旅界（LvJieMedia）透露，“今年受疫控影响拈花湾小镇经营不理想，但整个拈花湾文旅收入指标已达成，年底奖金有戏了。”

在旅游业最艰难的2022年，拈花湾文旅轻资产业务逆势发展是厚积薄发、未雨绸缪的结果。早在去年，吴国平就将2022年定调为拈花湾文旅“二次创业”的新起点，他描绘的路线是“轻重结合、跨界融合、大小组合、资源整合、虚实巧合”。拈花湾文旅将重点突破“中小微”拈花湾项目，打造全新爆款产品；加速落地“文旅+ ”。同时坚持创新驱动，加强精益化管理，助力景区提高效率、激发活力、增强核心竞争力。

成立至今，拈花湾文旅究竟已经具备怎样的核心竞争力？其文化小镇产品模式还有多大市场空间？作为创意文旅集成商，在运营和内容模式上是否已然成熟？

为什么轻资产生意如此兴旺？

据拈花湾文旅官网披露，作为中国创意文旅集成商，拈花湾文旅开发且实现开业的项目有拈花湾·禅意小镇、拈花湾·金陵小城、灵山胜境、尼山圣境、鲁源村、兴汉胜境、葭沚老街和芝罘仙境。而据公开报道，拈花湾文旅操盘项目总投资额达1000亿元，旗下运营项目累计游客接待量超1亿人次。

大疫三年，拈花湾文旅的中国版图悄然间已扩张到如此之大。对此速度，曾与拈花湾文投合作过的领易咨询总经理邹毅毫不意外，“中国文旅运营管理市场严重供不应求。文旅市场充斥着大量亟需提档升级的国有景区，该类景区早期沉淀了大量投资，但往往缺乏专业团队管理。它们呼唤高水平的文旅策划、设计、施工、运营管控全产业链服务商进行资产盘活，而市场上像拈花湾文旅这样具备综合性，强管控能力，且有成功打造项目经验的公司主体在行业内可谓凤毛麟角。”

世界旅游城市联合会特聘专家王笑宇也表示，“地方政府更愿意与有项目成功案例，有一定投资能力的公司进行运营合作。”

于2015年开园的拈花湾·禅意小镇无疑是中国文化小镇拉动城市综合价值提升的典范。该项目的成功，让各级政府看到文化小镇项目拉动区域城市经济的重大效应。公开资料显示，2016年拈花湾·禅意小镇的客流量为148.7万人次，当年门票收入为7675万元，而住宿餐饮等二次消费收入达到1.31亿元。疫情前拈花湾·禅意小镇每年运营收入达5亿元左右。

据易居克而瑞商旅文总经理马洪波透露，2019年在拈花湾小镇上经营餐饮类铺位，年收入百万元，利润达20%以上。即便是疫情之中的2021年小镇比全国恢复略好，拈花湾景区购票入园人数145万，实现收入3.67亿元，分别恢复到2019年的61%和74%。

此外，拈花湾小镇的溢出效应明显，除了带动无锡太湖国家旅游度假区年游客量1000余万人次外，更是拉动当地就业10000余人。据吴国平介绍，现在拈花湾景区周边有省三星级以上乡村旅游点（区）6家，社会餐饮店200多家，规模和品牌酒店17家，民宿244家。中国经济进入内循环，文旅板块是各地政府拉动内需对接精神文化生活消费的重要抓手；也正是拈花湾小镇的成功让各地政府纷纷向拈花湾文旅伸出了橄榄枝。各地政府本就不指望从文旅项目中收回投资以及短期盈利，而是看重文旅项目能够拉动城市经济发展。

拈花湾小镇的成功，无疑与坚守产品创新有关。吴国平表示，拈花湾之所以能够成为与众不同的项目、成为文化传承中的典型，其中一个重要原因，就是对于“传统文化的创新阐释与转化”，“这十年我们不断地在升级迭代核心文化产品，将场景、艺术、建筑、体验的美学融为一体，让消费者在其中既可以感受到文化的无穷魅力，也能够体验到旅游为美好生活带来的幸福感。”

除了在产品上持续创新迭代外，在大数据、人工智能、5G、元宇宙等新一代数字技术已深入行业，成为旅游产业变革核心驱动力的当下，拈花湾文旅也在加速数字化转型步伐。据拈花湾文旅联席总经理叶珺透露，“今年年初，拈花湾小镇出品了第一个景区元宇宙作品，非常火爆，并在以鹿的形象打造自己的鹿樱樱IP。”此外，拈花湾文旅旗下的拈花云科开发的拈花湾景区小程序“拈花码”，可以做互动、点评，目前使用量很高，“我们现在已经开始服务其他景区”。

产品能够持续创新的背后是大规模投资，拈花湾小镇前后投资高达48亿，背后则是有耐心的无锡市政府和有操盘能力的吴国平团队。如今，整个拈花湾文旅已经进行股改，实现团队持股，有利于激发企业活力。具体持股方式，截至记者完稿时，未获得拈花湾文旅方面回复。

拈花湾文旅的轻资产扩张能够快速攻城掠地，除了成功项目经验和管理机制创新外，更有产品模式稀缺和国有所有制相关。一位投资人解析，尽管文化再造小镇往往并不是跨省游客户的首选目的地，但中国文化底蕴强，风景秀丽的资源的目的地确实稀缺，拈花湾文旅所擅长的文化场景的还原与创新，在文旅行业有很强的竞争力。

此外，地方政府与国有企业交易，“天然是一家亲”，不存在国有资产流失嫌疑。这也是拈花湾文投相比于陈向宏创办的顶度集团更容易拿到政府大单的原因之一。

产品、运营和内容模式亟需升级

从成功更容易走向成功，但在文旅小镇，异地复制成功很难。“决定投资数十亿的文旅小镇能否成功的变量因子太多，同样类型的项目，不同地域、不同建设运营团队、不同的投资方都会造成不一样的结局，建成后的持续发展只能留给运营端去思考和改进。”负责产品业态研发的开元森泊旅游发展有限公司总经理申帅江如上对新旅界解析。

拈花湾小镇的成功是天时地利人和的结果，彼时房地产配套尚可走得通，宏观经济尚宽松；此外无锡市政府，无锡市国企平台对城市级开发进行了背书，且以吴国平为首的国企操盘者有耐心持续打造运营多年。但伴随着宏观经济收紧，地产经济断崖式下滑，文化小镇项目纷纷陷入困境，以地产收入拉动文商旅的模式正在收缩，将逐步退出市场。

由拈花湾文投全程规划、设计、建设、运营，投资百亿元的兴汉胜境度假区也不例外，早已深陷泥泞。天眼查数据显示，投资主体汉中文化的自身风险达193条，周边风险386条，历史风险37条，预警提醒100条。汉中文化因未按时履行法律义务而被法院强制执行16次，总金额达11亿元，6次被法院列为限制高消费企业。参与兴汉胜境项目各方面供应商，包括拈花湾文投在内都被拖欠了大部分工程款。

除了宏观环境巨变外，文化小镇项目在产品、运营和内容模式都面临着巨大挑战。首先，如此大投资长周期项目很难有地方政府和操盘手有财力有耐心坚持下去，从规划到设计，到开发建设保持高度的一致和开发节奏，往往顾头不顾尾，以致出现各种问题；其次，该类项目出品往往跟不上终端市场的变化，不少项目往往在开发初期就迎合地方政府之诉求，而不是围绕消费者需求，最终很难渗透消费市场，实现可持续经营。

能否可持续经营其实并不会对拈花湾文旅收入造成影响。据透露，在合作中以委托为主，拈花湾文旅向业主方收取规划、设计、策划等固定收入，少量有盈利条件的项目参与营收分成，运营收入占比较低。

从实际打造结果来看，在拈花湾文投打造的其他文化小镇，因为各种掣肘，再也没有出现像拈花湾小镇一样的成功表现。显然，拈花湾文旅也意识到不能只是照抄大投资长周期的产品模式，否则吴国平不会在去年提出重点突破“中小微”拈花湾项目。“但至今，囿于整体战略定位，和团队配置等方面难以转换，市场上尚未看到成功的‘中小微’拈花湾。”接近拈花湾的业内资深人士吴刚（化名）对新旅界如上直言。

锋尚文化副总经理、文旅事业部总经理郑俊杰则表示：首先，景区开发将越来越无边际，且呈散点式、中小体量化，而不是大面积圈地造城，因为当下和未来无论是地方政府还是国企平台都难以承受如此大的资金量投资；其次，人造文化小镇往往不是远距离旅行的首选目的地，因此该类景区更应该围绕本地居民和游客的消费习惯和消费模式布局文旅商业态。

除了产品端需要升级迭代外，拈花湾文旅的轻资产运营模式也面临升级。马洪波告诉新旅界，文旅小镇需要大流量运营，而不是局限的主题运营。尽管拈花湾文旅多年来积累了很多经验，培养了创意策划运营人才，但远远跟不上项目之快速增长。与拈花湾文旅合作过的吴刚坦承，“他们人才储备有一定问题，确实有点力不从心，至今拈花湾文旅尚未建立起各景区联动的运营管理模式，他们下一步重点是优化提升整个运营管理模式，成为其产品落地的重要抓手。”

对于文化小镇的可持续经营，除了产品和运营模式，内容打造也非常关键。其中内容选择究竟是围绕政策需求，还是围绕市场消费需求又是关键中的关键。在吴刚看来，目前拈花湾文旅打造的项目多以前者为主，此外在传统和在地文化的挖掘再造上已经难以满足当下年轻受众需求。造成此种局面有多方面原因：首先，因为拈花湾小镇之成功有其固有模式，整个内容团队思维固化，创新力不足；其次，作为全产业链集成平台商，管控力较弱，内容规划尚在拼接中，没有真正实现完整系统性的打通……

总结来看，尽管拈花湾文旅操盘项目已达千亿元，但尚未形成真正的商业模式和产业模式。在马洪波看来，轻资产的确是非常好的生意模式，但每个项目未必都是可持续经营的资产。相比于开元森泊、华强方特和宋城演艺已经具备可复制的产品模型和IP，拈花湾文旅的轻资产业务尚需要打造核心竞争力，在产品、运营和内容模式需要升级。

在郑俊杰看来，文旅重资产与轻资产其实没有特别明显的界限划分，真正的轻资产并不只是做设计做运营，而是如何把轻资产和重资产进行有机结合转换。申帅江则提醒，“文旅行业挺难的，是靠资金但不是玩资本运作的活，大家都别太激进，慢工出细活。”